Hankintajohtajan rooli on monivaiheinen ja kehittyvä. Se vaatii niin liiketoiminnan ymmärrystä, strategista ajattelua kuin yhteistyötaitoja. Oman matkani hankintajohtajaksi aloitin ilman aiempaa hankintakokemusta, mutta uteliaisuus ja halu kehittää toimintaa veivät minua eteenpäin. Tässä blogikirjoituksessa kerron siitä, miten päädyin hankintajohtajaksi, mitä sain aikaan ja mitä asioita toivoin voivani kehittää vielä pidemmälle.
Miten minusta tuli hankintajohtaja ja mitä sain aikaan
Kun aloitin hankintajohtajana, minulla ei ollut juurikaan aiempaa suoraa kokemusta hankinnasta. Taustani oli tietohallintojohtajana sekä erilaisissa liiketoiminnan ja myynnin johto- ja asiantuntijarooleissa. Myynnin parissa työskennellessäni olin tehnyt yhteistyötä hankinnan kanssa ja oppinut ymmärtämään sen tavoitteita ja toimintatapoja. Pian kävi ilmi, että hankinnan ja myynnin johtamisessa oli yllättävän paljon yhteistä.
Sain tukea hankintatiimiltäni, esihenkilöltäni, liiketoiminnoilta ja edelliseltä hankintajohtajalta. Kirjasin oppimani kehityspäiväkirjaan, joka toimi pohjana hankinnan uudistamissuunnitelmalleni. Suunnitelma sisälsi seuraavat vaiheet:
Nykytilan analyysi: Selvitimme faktapohjaisesti, missä olimme, mitkä olivat liiketoiminnan näkemykset hankinnasta ja mihin hankintaeurot menivät.
Hankintastrategian rakentaminen: Liiketoiminnan odotukset kartoitettiin haastatteluin ja rahankäyttöä analysoitiin moderneilla työkaluilla. Ensimmäinen kategoriarakenteen luonnos syntyi tämän yhteydessä.
Strategisten tavoitteiden määrittely: Tunnistimme keskeiset draiverit ja asetimme neljä strategista tavoitetta, Must Win Battlet (nykyisin OKR-tavoitteet), sekä niille mittarit ja tavoitearvot (KPI-mittarit).
Johtoryhmän hyväksyntä: Vaikka kehitystiimillemme asiat olivat selvät, johtoryhmä vaati lisäperusteluja, ja lopulta suunnitelma hyväksyttiin kolmannella esityksellä.
Mittarointi ja analytiikka: Keskeiset mittarit olivat peitto (kuinka suuri osa hankinnasta oli kehitystoimenpiteiden kohteena) ja lasketut säästöt (sopimussäästöt ja myöhemmin tulosvaikutteiset säästöt).
Osaamisen kehittäminen: Tunnistimme koko hankintayhteisön koulutustarpeet, kuten taloudellisen näkökulman, toimittajanäkökulman ja vuorovaikutustaidot.
Operatiivinen hankinta: Suurivolyymisten hankintojen hallinta toimi hyvin, eikä siihen puututtu erikseen.
Neljä keskeistä menestystekijää olivat:
Hankinnan kehittämisen business case oli taloudellisesti perusteltu.
Hankinnan johtamismalli pohjautui itse määriteltyyn kategoriarakenteeseen.
Osaamisen kehittäminen kattoi sekä substanssin että yhteistyötaidot.
Analyyttinen ja faktapohjainen lähestymistapa antoi meillä parhaan kuvan yrityksen rahankäytöstä.
Hankintajohtajana unelmoin tästä
Vaikka saimme paljon aikaan, tunnistin myös hankinnan kipupisteitä ja haaveilin useista kehitysaskeleista, joita en ehtinyt toteuttaa. Osaan nyt taaksepäin katsoen sanoittaa haaveitani paremmin kuin hankintajohtajana.
Liiketoiminta-arvon kuvaaminen ja tulevaisuuden ennakointi
Vaikka tuotimme merkittäviä säästöjä, jouduimme jatkuvasti perustelemaan hankinnan arvoa.
Haaveilin paremmista mittareista, jotka eivät vain kuvanneet mennyttä, vaan myös ennakoivat hankinnan vaikutuksia tulevaisuuteen.
Tunnistin tarpeen kuvata hankinnan arvoa jokaisen liiketoiminnan näkökulmasta.
Juurisyiden tunnistaminen ja dynaaminen analytiikka
Ymmärsimme hyvin MITÄ tapahtui, mutta halusin syvällisempää tietoa siitä, MIKSI hankintahinnat, ostomäärät ja toimittajien suorituskyky muuttuivat.
Unelmoin dynaamisesta analytiikasta, joka ei vain raportoisi, vaan paljastaisi taustalla vaikuttavat syyt.
Olin turhautunut tuijottamaan kaavioita, joissa muutosta oli tuskin havaittavissa ja toimintaamme paremmin palvelevien tietonäkymien kesti liian pitkään (”pyrimme tuottamaan ne vuoden sisällä”).
Nopeus ja tiedon hyödyntäminen
Eri muotoisten tietojen yhdistäminen eri lähteistä vei liikaa aikaa, koska kaikki tarvittava tieto ei ollut yhdessä paikassa ja osaa tietolähteistä ylläpidettiin käsin erilaisissa Exceleissä
Haaveilin ratkaisusta, joka tarjoaisi reaaliaikaisen ja automaattisesti päivittyvän tiedon hankinnan tilanteesta.
Hankinnan tehokkuuden parantaminen laajalla perspektiivillä
Usein keskityimme isoihin hankintoihin, koska niistä saatiin nopeimmat tulokset.
Halusin parempia tapoja optimoida myös pienten toimittajien hallintaa (=toimittajahäntä), toiminnan tarkoituksenmukaisuutta, tehokkuutta ja arvonluontia.
Seuraavan hankinnan tason saavuttaminen, hankintaharppaus
Joka vuosi tavoitteet nousivat, mutta toimintatavat tuntuivat pysyvän samoina.
Haaveilin, että tunnistaisimme jatkuvasti uusia kehitysmahdollisuuksia ja loisimme uusia toimintamalleja. Vaikka saimme paljon aikaan, tunnistin myös hankinnan kipupisteitä ja haaveilin useista kehitysaskeleista, joita en ehtinyt toteuttaa.
Unelmoin hankinnan ’next levelistä’, hankintaharppauksesta.
Miten eteenpäin?
Hankintajohtajan rooli voi olla yksinäinen, mutta nyt koen eläväni unelmaani auttaessani hankintajohtajia ja -asiantuntijoita kehittymään. Hyödynnän kaikkea sitä kokemusta, jonka olen eri rooleissa kerryttänyt, ja tuon sen osaksi organisaatioiden menestystä.
Tulen kirjoittamaan lisää siitä, kuinka unelmat voivat muuttua todeksi hankinnan kehittämisessä. Seuraavissa blogikirjoituksissani pureudun tarkemmin siihen, miten hankinta voi saavuttaa seuraavan tason, next levelin, joka vie hankinnan vaikuttavuuden uudelle tasolle.
Comments