Useimmissa organisaatioissa kategoriajohtaminen on nimellisesti olemassa, mutta sen vaikuttavuus jää ohueksi. Merkki ongelmista on, jos työ on vain hankinnan sisäistä, keskittyy säästöihin ja raportointiin eikä tuota liiketoiminnalle mitattavia tuloksia. Aito kategoriajohtaminen on monialaista, tulevaisuuteen suuntaavaa ja arvoa ohjaavaa.

Hankinnan pitää muuttua, koska toimintaympäristö on epävarmempi, odotukset ovat kasvaneet ja pelkkä kustannusoptimointi ei enää riitä. Tänään hankinta on riskienhallintaa, arvonluontia ja strategista vaikuttamista. Data ja digitaalisuus tukevat työtä, mutta ratkaisut syntyvät ihmisten välillä. Muutos ei ole vaihtoehto – se on edellytys vaikuttavuudelle.

“Lauri tuo ajatusten Tonava heitti ajatuksen, että…”. Yksi pieni ajatus ratkaisi hankinnan pulman, josta olisi voinut tulla show stopper. Kirjoitin blogin siitä, mihin interim-työn vaikuttavuus perustuu: kokemus, luottamus, näytöt ja rauhallisuus paineessa. Miten oikea näkökulma oikeaan aikaan muuttaa suunnan?

Tarkista ennen esitystäsi: onko hankinnan arvo kirkas? Valitse yksi rooli, kuvaa vaikutus (ei tekemistä), puhu oikealle sidosryhmälle ja tue viestiä 1–2 oikealla mittarilla. Vie tarina loppuun asti – näytä mihin hankinnan arvo vierii. Hankinnan arvo ei ole itsestään selvä, se tehdään näkyväksi.

Urani suurimmat virheet liittyivät rohkeuden puutteeseen, liian aikaiseen kunnianhimoon, kuuntelemattomuuteen ja heikkoon valmistautumiseen. En uskaltanut sanoa mitä haluan, halusin esihenkilöksi ennen kypsyyttä, en aina kuunnellut aidosti ja menin asiakkaalle puolivalmistautuneena. Jokainen virhe opetti vastuun omasta kasvusta.

Hankinnan pahimmat mokat liittyvät siihen, miten arvosta puhutaan. Kerrotaan tekemisestä, ei vaikutuksesta. Puhutaan samaa kieltä kaikille. Keskitytään vain säästöihin. Unohdetaan rooli, mitataan vääriä asioita ja jätetään arvon vieriminen kesken. Lopulta oletetaan, että arvo on itsestään selvää – vaikka se pitää tehdä näkyväksi.

Hankinnan arvo syntyy joka päivä, mutta jää usein näkymättömäksi, jos sitä ei osata sanoittaa. Hankinnan arvo riippuu roolista: kilpailukyky, kustannusjohtajuus, erilaistaminen, kasvu, kannattavuus tai jatkuvuus. Kun rooli, vaikutus, sidosryhmä, kieli ja mittarit ovat linjassa, hankinnan arvo ei jää arvailuksi – se ymmärretään ja se vierii liiketoimintaan asti.

Hankinnan tarina syntyi neljän kuukauden työstä kahdestaan. Kun tekijöitä on vähän, mallit testautuvat heti arjessa. Opimme, että hyvä hankinta ei kuormita vaan vapauttaa. Kevyt, selkeä ja ihmisen työtä tukeva ratkaisu kestää paremmin kuin täydellinen mutta raskas malli.

Interim onnistuu, kun rooli vastaa todellista tarvetta, mandaatti on selkeä ja päätöksiä uskalletaan tehdä ajoissa. CSF:t korostavat ihmisten mukaan ottamista sekä rakenteiden ja arjen tekemisen yhdistämistä. Sama pätee pysyvään johtamiseen: interim-ajattelu opettaa toimimaan tilanteen vaatimalla tavalla ja rakentamaan muutosta, joka kestää myös tekijän vaihdoksen.

Interim ei ole yksi rooli, vaan tilannekohtainen kyvykkyys. Välillä interim pelastaa kriittisen hankkeen, välillä rakentaa puuttuvat rakenteet, korjaa rikki olevan toimintamallin tai varmistaa, että liiketoimintakriittinen muutos onnistuu. Onnistuminen ei ole CV:stä kiinni, vaan oikeasta roolista, selkeästä mandaatista ja kyvystä johtaa tekemistä paineessa.

Interim-työ on tiivistetty oppimislaboratorio. Uusi ympäristö, kova tempo ja vastuu pakottavat oppimaan nopeasti ja soveltamaan heti käytäntöön. Tässä blogissa jaan viisi yksinkertaista tapaa oppia paremmin – oppeja, jotka olen itse oppinut interim-rooleissa ja jotka toimivat yhtä hyvin myös vakituisessa työssä.

Itsearviointityökalu auttaa hankinta-ammattilaista tunnistamaan, mistä työn näkökulmasta hankintaa arjessa tehdään ja millainen siirtymä on seuraavaksi tarpeen. Työkalu ei mittaa osaamista, vaan ajattelun ja vastuun kohdistumista työn monitarpeisuuden keskellä ja tukee kehittymistä tilanteiden mukaan.

Hankinta-ammattilaisen kehitysmalli kuvaa kehittymistä työn näkökulmista, ei roolien. Kehittyminen nähdään siirtyminä näkökulmasta toiseen työn monitarpeisuuden mukaan. Kehitysmalli auttaa hankinta-ammattilaista, tiimejä ja organisaatioita tunnistamaan, missä kehitys on kesken ja mihin ajattelun tulisi seuraavaksi laajentua.

Havahduin omaan tekemiseeni: miksi saan joissain tilanteissa yhdessä toisen kanssa aikaan enemmän, nopeammin ja paremmalla lopputuloksella kuin yksin. Erityisesti interim-työssä ja hankinta-kehittämisessä tämä toistuu. Yhteinen ajattelu poistaa turhat kierrokset, nopeuttaa päätöksiä ja rakentaa ymmärryksen samalla kun tehdään. Tiivistin tähän kirjoitukseen omat oppini, jotta voit hyödyntää niitä omassa työssäsi.

Interim-roolissa hankinta opettaa nopeasti, että kaikki tärkeä ei tule esiin korostamalla. Asiakaskeskustelussa yksi sivulause paljasti, että yksittäisestä sopimusneuvottelusta oli tullut uusi vertailukohta koko organisaatiolle. Tarina muistuttaa, miten helposti kuuntelemme ilman että todella kuulemme ja ymmärrämme – ja miten aidolla kuulemisella on yllättävän suuri vaikutus hankinta-rooliin ja odotuksiin.

Juuri ennen vuodenvaihdetta sain puhelun tuntemattomasta numerosta. Kasvuyrityksen COO kertoi: hankinta toimii nyt, mutta sen pitää skaalautua kasvun mukana. “Tuletko interim-roolissa rakentamaan tämän?” Kysyin, miksi juuri minulle. “Sinua on suositeltu.” Maine ei synny puheesta, vaan siitä, miten hankinnan työ tukee liiketoimintaa – usein silloinkin, kun et itse ole paikalla.

Kun olin lapsi, minulle opetettiin loru: Mistä on pienet pojat tehty? Mistä on pienet tytöt tehty? Sokerista ja kukkasista, inkivääristä ja kanelista. Tänään ajattelen tätä lorua aivan eri tavalla. Istun keskellä neuvottelukenttää, jossa pöydällä on 32 kategoriaa, niissä 1–5 sopimusta per kategoria, alueellisia ja globaaleja toimijoita, pieniä toimittajia ja suuria kansainvälisiä yhtiöitä. Yhteensä 63 sopimusta, lista elää koko ajan. 24 neuvottelua on parhaillaan käynnissä –

Interim-kenttäpäiväkirja kertoo hankinnan kehittäjän käytännön kokemuksista. 8. osan teema on johtamista ilman valtaa. Luettuani Helsingin Sanomien jutun “Lauri Sainiemi johtaa Microsoftin laboratoriota, eikä aina ihan ymmärrä, mitä hänen alaisensa tekevät” , havahduin siihen, miten syvälle se osuu myös interimin arkeen. Interim-roolissa on tavallista johtaa ihmisiä ja prosesseja, joiden kaikkia teknisiä yksityiskohtia ei voi – eikä tarvitse – ymmärtää täydellisesti. Silti m

Minulle se tarkoitti ensimmäistä välietappia – ja yllättävää oivallusta. Oletin, että tämä hankinnan interim-projekti etenisi melko suoraviivaisesti. Selkeät tehtävät, selkeä aikataulu, selkeät vastuut. Mutta kuuden viikon jälkeen voin todeta: tämä projekti on ennen kaikkea oppimismatka , ei suoraviivaista etenemistä. Ensimmäinen välietappi – ja opetuksen paikka Toissapäivänä olimme vielä täysin suunnitellussa aikataulussa. Tänään tajusimme jotakin, mikä muutti koko kuvan: en

Kun projektin alkuvaiheen intensiivinen hereilläolo hellittää, alkaa vaihe, josta ei puhuta tarpeeksi: projektin arki. Se hetki, jolloin suunnitelmat muuttuvat työn rytmiksi ja ihmiset löytävät paikkansa yhteisen tavoitteen ympärillä. Projektin arki on jatkuvaa painetta – mutta myös jatkuvaa edistymistä. Projektissamme on etappeja, tuotoksia, sovittuja aikatauluja. Joka aamu katson listaa: mitä tänään pitää edistää, ketä täytyy ohjata, mistä pitää saada päätös? Arki on tehtäv